Optymalizacja procesu Działu Zaopatrzenia w szpitalu

Optymalizacja procesów w Dziale Zaopatrzenia szpitala jest kluczowa dla sprawnego funkcjonowania placówki medycznej. Skuteczne zarządzanie logistyką bezpośrednio wpływa na dostępność niezbędnych materiałów i sprzętu, ale też  przekłada się na jakość opieki nad pacjentami. Wprowadzenie nowoczesnych metod Lean Management umożliwia identyfikację i eliminację nieefektywności, prowadząc do oszczędności czasu i zasobów. Dowiedz się, jak osiągnąć maksymalną efektywność w Dziale Zaopatrzenia szpitala.

W ramach inicjatywy Lean Healthcare Management w szpitalu wytypowano Dział Zaopatrzenia do wykonania analizy procesowej (Process Mapping) oraz na dalszym etapie do analizy i wskazania możliwych optymalizacji procesów logistyki zaopatrzenia i transportu materiałów i odpadów medycznych. Wdrożenie Lean Management zostało zrealizowane w sześciu krokach, w ramach których zaplanowano plan pilotażowego wdrożenia.

• Krok pierwszy: Powołanie inicjatywy Lean Management i ustalenie planu działania
• Krok drugi: Opracowanie mapy procesu Działu Zaopatrzenia w ramach analizy procesowej
• Krok trzeci: Analiza szczegółowa wybranej nieefektywności i inicjatywa optymalizacji 
• Krok czwarty: Zdefiniowanie zakresu optymalizacji i operacjonalizacja
• Krok piąty: Analiza szczegółowa – szacowanie oczekiwanych korzyści oraz mierników (KPI)
• Krok szósty: Zaplanowanie pilotażowego wdrożenia.

Zastosowane działania i metody

Krok pierwszy: powołanie inicjatywy Lean i ustalenie planu działania

Pierwszym działaniem było zaplanowanie i uruchomienie inicjatywy oraz uzgodnienie kluczowych założeń optymalizacji. W tym zakresie lider zespołu Lean przygotował plan projektu zawierający:

• Opis zaangażowania Działu Zaopatrzenia 
• Harmonogram ramowy 
• Podstawowe zasady współpracy (tzw. ground rules)
• Strukturę zespołu oraz podział obowiązków i odpowiedzialności
• Listę technik i narzędzi Lean planowanych do wykorzystania.

Zaangażowanie Działu Zaopatrzenia

Aby przeprowadzić analizę procesową i zaproponować potencjalne działania optymalizacyjne, zwiększające efektywność operacyjną Działu Zaopatrzenia, kluczowe było zaangażowanie interesariuszy oraz wskazanie właściciela procesu biznesowego transportu i zaopatrzenia. W rezultacie zaangażowano do inicjatywy kierownika Działu Zaopatrzenia oraz pracownika odpowiedzialnego za operacyjną realizację procesu. 

Harmonogram ramowy

Do opracowania harmonogramu ramowego zastosowano zwinne podejście, które polega na ustaleniu stałych ram czasowych dla poszczególnych zadań, zamiast koncentrowania się na realizacji konkretnych czynności i produktów. Harmonogram ramowy znajduje się w podręczniku „Lean Healthcare Management”.

Podstawowe zasady współpracy

Aby zespół projektowy realizował czynności w sposób efektywny, zorganizowany  i przewidywalny, w ramach inicjatywy optymalizacji procesu zostały ustalone podstawowe zasady współpracy:

• Określenie cotygodniowej rutyny pracy,
• Ustalenie i skomunikowanie podstawowych zasad współpracy w zespole projektowym zgodnie z matrycą odpowiedzialności RACI, kto-co,
• Ustalenie zwinnego podejścia do realizacji, przy założeniu, że cel i zakres warsztatów mogą ulec zmianie w uzasadnionym przypadku,
• Zapisywanie i dostęp do dokumentacji projektowej online – na platformie Microsoft Sharepoint,
• Zastosowanie oprogramowania MS Office (Powerpoint, Visio, Excel) do zapisywania mapy procesów i rejestrowania zagadnień, 
• Podczas warsztatów analizy procesowej zespołu Lean realizacja jednocześnie następujących zadań:
  • Rysowanie mapy procesu,
  • Konstruktywna „krytyka” rozwiązań obecnego procesu w poszukiwaniu potencjalnych rozwiązań i odpowiedzi na zidentyfikowane marnotrawstwa,
  • Rejestrowanie istotnych spostrzeżeń,
  • Rejestrowanie potencjalnych optymalizacji. 

Struktura zespołu oraz podział obowiązków i odpowiedzialności 

Struktura zespołu została zaplanowana w oparciu o podstawowe założenia tworzenia zespołu projektowego, natomiast do określenia odpowiedzialności za realizację zadań zastosowano matrycę RACI, w tym przypadku RWZKA (R – realizujący, W – wspierający, Z – zapewniający jakość, K – konsultujący merytorycznie, A – analityk danych). Podczas przypisywania ról projektowych zostały uwzględnione kompetencje członków zespołu, tak aby każda osoba czuła się pewnie w swojej roli. Podstawowe założenia budowania struktury zespołu oraz matryca odpowiedzialności RWZKA dla członków zespołu projektowego znajdują się w podręczniku „Lean Healthcare Management”. 

Lista technik i narzędzi Lean 

W celu znalezienia optymalizacji zostały zastosowane następujące techniki Lean Management:

• Mapa procesu (Proces Mapping), pozwalająca zrozumieć, w jaki sposób realizowany jest proces,
• Analiza SWOT, umożliwiająca porównanie różnych modeli biznesowych funkcjonowania działu,
• Wizytacja miejsca wykonywania procesu (Gemba Walk), umożliwiająca szczegółowe rozpoznanie, jak realizowany jest proces z bliska,
• Reguła Pareto, koncentrująca się na czynnościach, które wykonywane są najczęściej.

Krok drugi: Opracowanie mapy procesu Działu Zaopatrzenia w ramach analizy procesowej

Przeprowadzenie analizy procesowej pozwoliło na identyfikację kilku kluczowych elementów:

• Analizę procesową zastosowano jako element Lean, niezależnie od dojrzałości organizacji​,
• Zapewniono wsparcie dyrekcji i organizacji, aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia optymalizacji,
• Do analizy został wykorzystany popularny pakiet MS Office, co oznacza, że specjalistyczne narzędzia nie były wymagane
• Analizę zastosowano w celu zrozumienia aktualnego procesu oraz do jego optymalizacji w wielu aspektach,
• Zapewniono skuteczną komunikację, określając priorytety i metody działania​,
• Analiza stała się podstawą do realizacji zmian w organizacji, ale również do planowania i wdrażania rozwiązań oraz zmian biznesowo-organizacyjnych, a także prób wdrażania rozwiązań i systemów informatycznych bez przeprowadzenia analizy procesowej​,
• Za pomocą analizy procesowej podjęto próby implementacji rozwiązań informatycznych bez wcześniejszego przygotowania mapy procesu AS-IS oraz TO-BE.

Podczas pierwszego cyklu warsztatów, zespół projektowy uzgodnił kluczowe zasady tworzenia mapy procesu :

• Proces główny powinien być zapisany z rozdzielczością co najmniej kilkunastu (10+) podprocesów,
• Dekompozycja procesu głównego na podprocesy powinna nastąpić po uzgodnieniu procesu głównego,
• Podproces powinien być zapisany z rozdzielczością, co najmniej kilkunastu (10+) czynności głównych,
• Przygotowywanie mapy procesów powinno być wykonane i demonstrowane wizualnie na bieżąco podczas cyklu warsztatów mapowania z udziałem pracowników Działu Zaopatrzenia,
• Na mapie procesu rejestrowany jest cyfrowy zapis informacji medycznej lub administracyjnej (zapis w systemie HIS),
• Na mapie procesu rejestrowana jest dokumentacja medyczna lub administracyjna (w formie papierowej),
• Wszelkie istotne informacje (w tym potencjalne nieefektywności), które nie mogą być zapisane na mapie procesu, wpisywane są do rejestru spostrzeżeń,
• Wszystkie potencjalne optymalizacje powinny być wpisywane na bieżąco podczas warsztatów do rejestru potencjalnych optymalizacji.

Metryka głównych procesów realizowanych przez Działa Zaopatrzenia 

Wstępna metryka procesu głównego z zastosowaniem metody Pareto pozwoliła już na początku analizy procesowej wytypować podprocesy, których rola była najbardziej istotna z perspektywy biznesowej oraz w kontekście pracochłonności wykonywanych zadań.

Mapa procesu realizowanego przez Działa Zaopatrzenia

Podczas warsztatów procesowych zespół Lean zarejestrował ponad 20 potencjalnych nieefektywności, które zostały omówione i posortowane pod wzgędem korzyści biznesowych wynikających z ich ewentualnej optymalizacji. W rezultacie określono dwa najbardziej wartościowe zagadnienia optymalizacyjne.

Lista wybranych inicjatyw optymalizacji uzgodniona w trakcie serii warsztatów analizy procesowej

Jednocześnie dzięki analizie procesowej zostały zidentyfikowane kluczowe wyzwania i potencjalne nieefektywności w procesie transportu wewnętrznego:

• Pracownicy białego personelu zaangażowani w transport wewnętrzny,
• Niewystarczająca liczba pracowników gospodarczych na skutek bardzo niskich uposażeń,
• Mała liczba, duże obciążenie i wysoka awaryjność wind,
• Brak właściwych środków transportu zarówno ułatwiających transport, jak i czyniących go bezpiecznym (możliwość zakażenia, zmiana temperatury w trakcie transportu, itp.),
• Niewystarczająca przestrzeń magazynowa w Dziale Zaopatrzenia i magazynkach oddziałowych (konieczność pracy z wysoką rotacją zapasów),
• Uzależnienie od dostawców – firm transportowych,
• Praca transportu oraz jednostek zaopatrujących (działy, magazyny, itp.) wyłącznie w systemie jednozmianowym.

Krok trzeci: Analiza szczegółowa wybranej nieefektywności i inicjatywa optymalizacji

Na podstawie obserwacji zauważono, że Dział Zaopatrzenia realizuje transport dwóch z dziewięciu rodzajów materiałów (720 TON rocznie). Pozostałe siedem materiałów jest transportowanych wewnątrz oddziałów przez personel medyczny (1 535 TON rocznie).

Zespół Lean przeprowadził szczegółową analizę sytuacji, która wykazała, że:

• Personel medyczny, realizując transport wewnątrz oddziałów, nie koncentruje się w tym czasie na swoich podstawowych obowiązkach,
• Skuteczność realizacji zadań transportowych wymagających sprawności fizycznej (co nie jest kryterium rekrutacyjnym personelu medycznego, tylko Działu Zaopatrzenia) może powodować obniżoną efektywność wykonywanej pracy z powodu niedopasowania kompetencji i wymagań,
• W aspekcie ekonomicznym koszt pracownika zaopatrzenia jest istotnie niższy niż personelu medycznego,
• Mała liczba wind, ich duże obciążenie oraz wysoka awaryjność powodują zatory.

Wniosek z obserwacji i analizy wskazywał, że realizowanie prac transportowych przez personel medyczny nie należy do sytuacji optymalnych. W związku z tym zarekomendowano przeniesienie odpowiedzialności za realizację transportu do działu specjalizującego się w realizacji tego typu działań –  tj. w całości do Działu Zaopatrzenia.

Na podstawie analizy przeprowadzonej w ramach Lean, zespół określił zakres koniecznej optymalizacji, w tym:

• Dokładaną analizę ilościową pracochłonności, niezbędnej to „przejęcia” przez Dział Zaopatrzenia transportu materiałów od personelu medycznego na podstawie szczegółowych wywiadów z pracownikami oddziałów i klinik odpowiedzialnych dotychczas za transport wewnętrzny materiałów,
• Oszacowanie potrzebnej liczby dodatkowych etatów w Dziale Zaopatrzenia,
• Analizę potencjalnych efektów synergii wynikających z łączenia zadań,
• Oszacowanie oczekiwanych korzyści po wdrożeniu zmiany,
• Uzgodnienie mierników sukcesu (KPI) wdrożenia zmiany. 

Efektywność procesu została oszacowana na podstawie pomiaru czasu, pracochłonności, kosztów oraz efektu wykonywanej pracy, co pozwoliło na określenie skali nieefektywności oraz dobór właściwych metod Lean.

Do analizy przyjęto metodę optymalizacji, która zakładała:

• Przeprowadzenie rozmów z pracownikami, podczas których szczegółowo wyjaśniono, jakie dane będą potrzebne do optymalizacji,
• Oszacowanie skali zadań transportowych, opierając się na reprezentatywnych próbach i zwinnej estymacji danych,
• Oszacowanie liczby niezbędnych etatów z uwzględnieniem efektywnego czasu pracy, w tym dni: wolne, urlopy, uzasadnione przerwy w pracy.

Przyjęta metoda oszacowania skali pracochłonności zakresu prac planowanych do przeniesienia do Działu Zapotrzebowania

Szczegółowa analiza z zastosowaniem dekompozycji prac procesowych na poszczególne produkty końcowe w ramach transportu wewnętrznego znajduje się w podręczniku „Lean Healthcare Management”. 

Krok czwarty: Zdefiniowanie optymalizacji i operacjonalizacja

W celu ustalenia zakresu czynności transportowych oraz oszacowania niezbędnej  pracochłonności została przeprowadzona ankieta z 76-cioma jednostkami klinicznymi, której celem było zebranie informacji o terminach oraz liczbach kursów z danym materiałem transportowym oraz szacunkowym czasem trwania kursów. Szczegółowa analiza w zakresie szacowania etatyzacji niezbędnej do wdrożenia zmiany w organizacji została przedstawiona w podręczniku „Lean Healthcare Management”.

Krok piąty: Analiza szczegółowa – szacowanie oczekiwanych korzyści oraz mierników (KPI)

Zespół projektowy wraz z interesariuszami zmiany procesowej uzgodnił mierniki, za pomocą których została zweryfikowana skuteczność wdrażanej optymalizacji. Mierniki (KPI) zostały dobrane pod kątem możliwości pomiaru oczekiwanych korzyści wynikających z realizacji optymalizacji. Kluczowe mierniki optymalizacji znajdują się w podręczniku „Lean Healthcare Management”.

Krok szósty: Zaplanowanie pilotażowego wdrożenia

W ramach planu wdrożenia zmiany został opracowany ramowy harmonogram prac przygotowawczych, który zakładał ustrukturyzowanie, ustalenie kolejności i zaplanowanie do realizacji niezbędnych etapów wdrożenia. Kluczowym elementem okazało się właściwe uzgodnienie planów z interesariuszami tj. Działem Zaopatrzenia, Oddziałami i Klinikami, właścicielami procesów biznesowych, Kierownikiem projektu Lean Healthcare Management. Przykładowy harmonogram wdrożenia przedstawiono w podręczniku „Lean Healthcare Management”.